| | |
|
Onderstaand artikel verscheen in het managementblad Elan (November 2001).
|
'Veel leiders denken dat ze leiding moeten geven aan anderen. Wat ze vergeten is dat ze eerst leiding moeten kunnen geven aan zichzelf. En daar schort het vaak aan.? Stelt Rogier Offerhaus, management coach en schrijver van het nieuwe boek Inspirerend Leidinggeven, 10 krachtbronnen voor effectief leiderschap.
Offerhaus haalt een Chinees spreekwoord aan als hij over goede en slechte leiders spreekt. Slechte leiders zijn individuen waar mensen bang voor zijn. Dictators bijvoorbeeld. Goede leiders zijn mensen waar medewerkers van zeggen: het gaat met het bedrijf fantastisch omdat er zo'n goede leider is. Uitmuntende leiders typeren zich daarentegen als personen waarvan de omgeving zegt: het komt door ons dat het zo goed gaat. Offerhaus: 'Deze leiders kunnen zichzelf dus wegcijferen. Hun leiderschap lijkt er niet te zijn. Zij slagen erin hun ego in bedwang te houden en doen niet aan borstklopperij.' Bekende namen uit die laatste categorie passeren vervolgens de revue. Mandela, moeder Theresa, en ook Cees van der Hoeven, Ruud Lubbers en Wim Kok. Over die laatste twee zegt Offerhaus: 'Lubbers heeft ervoor gezorgd dat Nederland weer aan het werk ging. Kok heeft dat voortgezet. Ook zijn parool is: werk, werk, werk. Een leider is allesbepalend voor een cultuur; zowel in het bedrijfsleven als in de maatschappij. In Nederland vinden we nu anno 2001 allemaal dat we moeten werken en geld moeten verdienen. Dat is een rechtstreeks gevolg van het leiderschap van Lubbers en Kok.' Tegelijkertijd zegt Offerhaus dat we nu echter aan de vooravond staan van een nieuwe slag. 'Het is het verhaal van 'geef mensen brood en spelen'. De bevolking van nu wil weer meer vrijheid; meer spelen dan brood. Invulling geven aan hun eigen werkweek bijvoorbeeld. En die is niet meer van acht tot vijf. De huidige trend naar veel eigen ondernemerschap is ook daaruit te verklaren. Voor die nieuwe fase hebben we ook nieuwe leiders nodig. Of Melkert dat kan? Nee. Hij is typisch iemand die aanstuurt. Een echte fractievoorzitter. Hij wil meer macht bij de leider leggen. Daar zitten we niet op te wachten. Een figuur als Dijkstal zal dat veel beter kunnen.' Offerhaus hanteert daarbij vier typeringen van leiders, die ook in zijn boek terugkomen. De instructieve leider kunnen we vertalen met een soort dictator. De overtuigende leider is het type dat met argumenten zijn gelijk wil halen. De overlegleider herkennen we in het poldermodel en de delegerende leider komt in de buurt van de uitmuntende leider. Iemand die zichzelf wegcijfert, een team formeert en zorgt dat de feiten kloppen op basis waarvan beslissingen worden genomen. Offerhaus: 'Ik denk dat Dijkstal aan dat laatste profiel voldoet. We gaan steeds meer toe naar een netwerkeconomie waarin dwingende leiders niet langer passen.' Een uitmuntend leider hoeft daarbij voor Offerhaus geen visionair te zijn. 'Neem een Picasso. Een briljant kunstenaar, visionair, maar geen leider. De topman van Nokia heeft echter de visie gehad een houtbedrijf om te bouwen naar een leidend telecom-bedrijf. Maar weet iemand zijn naam'
Magere score
Over het gehalte inspirerende Nederlandse leiders in het bedrijfsleven is Offerhaus niet echt positief. Van de AEX-fondsen denkt hij er een stuk of vijf aan te kunnen wijzen. 'Storm, Van der Hoeven, Scheepsbouwer, Kleisterlee behoren daartoe. Verder natuurlijk mensen als Freddy Heineken. De echte entrepreneurs dus.' Inspirerende leiders zijn volgens Offerhaus ook al vroeg begonnen. 'Neem Warren Buffet. Op zijn achtste was hij al met beleggen bezig. John de Mol was in zijn jeugd al gek op spelletjes. Richard Branson hield als kind al van muziek en uitdagende spelletjes. Bill Gates begroef zich in de ICT. Als ik nu naar Vuursteen bij Heineken kijk, denk ik niet: goh die man is gek op bier. Hij heeft ook nagelaten om ooit te zeggen: ik ben de leider. Daardoor kan Freddy op de achtergrond nog altijd meesturen. Van der Hoeven doet dat denk ik slimmer. Ik ben er van overtuigd dat hij de oude Heijn nog steeds inzet om overnames te doen. Ik kan het anders niet verklaren dat Ahold zo makkelijk bij die Amerikaanse familiebedrijven binnenkomt. Daar speelt Albert nog zeker een rol in. Volgens mij vliegt hij vanuit Engeland nog geregeld heen en weer naar The States.' Offerhaus wil er maar mee zeggen dat succesvolle leiders erg verklaarbaar zijn, omdat ze ergens een passie voor hebben. De inspirerende leiders van de toekomst werken nu ook niet bij Unilever, Akzo of Shell. Nee, die mensen hebben een eigen bedrijf opgebouwd of zijn daar mee bezig. Bij Unilever kun je je echt niet ontwikkelen als ondernemer. Daar word je gewoon opgedragen om een businessplan te implementeren. Peter Drucker zegt het nu zelf al: managers zijn een ramp voor een bedrijf. Managers zijn meestal ook mensen met weinig toegevoegde waarde voor een bedrijf. Dan krijg je van die zogenaamde topmannen die fusies doordrukken alleen vanwege macht en status. Iedereen noemt zich tegenwoordig ook manager. Dat heeft gewerkt na de Tweede Wereldoorlog. Toen hadden we uitvoerders nodig. Nu hebben we behoefte aan creatieve geesten. Gelukkig zie ik op universiteiten dat de generatie van nu zich daar ook van bewust is.'
|
|
Als een van de ankerpunten waarom iemand een goed en inspirerend leider is, noemt Offerhaus tot slot (en opvallend) de thuissituatie. 'Succes in het leven draait niet om werk, al denken managers dat snel. Steeds meer mensen komen tot het inzicht dat er meer is. Uiteindelijk draait het om familie en vrienden. Maak, je er privé een puinhoop van, zal het zakelijk ook niet draaien. Die mensen kunnen dus niet eens hun eigen gezin managen. Wijers en Zalm kozen bewust voor hun kinderen en worden alom gezien als inspirerende leiders. Het gros van de topmannen maakt er echter privé een puinhoop van.'
|
Rogier's analyse van een aantal Nederlandse topleiders:
Cees van der Hoeven (Ahold)
'Voldoet aan alle tien krachtbronnen. Kan zijn eigen opvolger creëren. Is dus een uitmuntend leider. Heeft Ahold enorm laten groeien, maar geeft zijn personeel het gevoel dat zij de drijvende krachten zijn. Ja, zelfs de caissières in de supermarkt voelen dat zo.'
Hans Zwarts (Randstad)
'Kent zichzelf te slecht. Is door Frits Goldschmeding benoemt om diens kapitaal te bewaken. Zwarts was immers een financiële man, afkomstig van de ING. Zwarts werkt niet vanuit zijn passie bij Randstad. Kent voornamelijk zijn emotionele kant niet en heeft geen goede manier van communiceren.'
Cees van Lede (Akzo Nobel)
'Is een strateeg en goed leider, maar slaagt er niet in enthousiasme over te brengen. Dat heeft consequenties voor de bedrijfscultuur. Ik mis momenteel de trots bij mensen om voor Akzo te werken. Van Lede straalt het niet uit en dus de mensen om hem heen ook niet. Daardoor worden mensen beperkt in hun doen en laten. Ze missen een voorbeeldfunctie. Heeft moeite met zijn emotionele kant. Ik heb altijd de indruk dat hij niet zichzelf is.'
Gerard Kleisterlee (Philips)
'Ik denk een goed leider. Een bescheiden persoon die zichzelf kan wegcijferen. Communiceert duidelijk en heeft emotioneel de zaak onder controle. Heeft, voor zover ik weet, een normaal, stabiel, privé-leven.'
Roel Pieper
'Niet zo enthousiast over. Typisch zo iemand die zegt dat succes door hem komt. Bedrijft alleen een goede PR waardoor hij een soort held geworden is. Mist een aantal krachtbronnen van leiderschap.'
Antony Burgmans (Unilever)
'Typische manager die over ondernemerschap praat. Hij zegt te willen groeien door intern ondernemerschap. Dan moet je mensen vertrouwen schenken en niet als een manager gaan snijden. Voorbeeld: hij heeft het voornamelijk over het snijden in het aantal merken. Daar maak je mensen niet blij mee. Je moet uitstralen dat je je richt op de sterke merken, dan sleep je mensen mee in het enthousiasme. Ik vind het net zoiets als tegen een tuinman zeggen: laat maar honderd planten doodgaan. Dat raakt zijn ziel. Burgmans mist de stereotiepen van een echte ondernemer.'
Hans Van der Wielen (Numico)
'Schiet in het wilde weg. Geeft iedereen de schuld van de lage beurskoers van Numico. Kijkt daarbij niet naar zichzelf. Denkt het concern financieel te kunnen sturen. De passie voor producten verdwijnt dan. Neem de verkoop van Chocomel. Misschien financieel een goede zet, maar mensen in het bedrijf verliezen daarmee wel een product waar ze iets mee hadden. Dat laat zich niet vertalen in geld, terwijl je dat eigenlijk wel moet doen.'
Paul Smits (KPN)
'Voordat hij bij KPN in de top kwam, had hij nooit een toppositie bekleedt. Was ook nooit echt succesvol geweest. Mist eigen visie. Is meer een uitvoerder dan een leider.'
Ad Scheepbouwer (TPG)
'Ben ik enthousiast over. Is geduldig, heeft veranderingsprocessen begeleid en communiceert helder. Zegt: tot januari wil ik niet lastig gevallen worden. Heeft zichzelf bewezen en weet wie hij is. Goede leiders zijn niet bang voor anderen.'
Tien krachtbronnen voor leiderschap
1. Ontdek je verlangens
2. Ken jezelf
3. Gebruik je mentale kracht
4. Gebruik je fysieke kracht
5. Gebruik je emotionele kracht
6. Ontwikkel je relaties
7. Coach een doener
8. Coach een denker
9. Coach een voeler
10. Vernieuw jezelf
Verklaring: de eerste vijf krachtbronnen betreffen vooral zelfreflectie. Wat kan ik, wat wil ik, waar ben ik goed in. Maar ook: leef ik gezond, heb ik tijd voor mijn familie, ben ik in staat twee uur per dag een boek of de krant te lezen. Ben ik honderd procent bewust hoe ik met mijzelf omga. Als die vijf in orde zijn (Offerhaus: 'dat duurt een jaar of zes') komt fase twee; de laatste vijf krachtbronnen. Vanuit het innerlijke ben je dan in staat om ook aan je omgeving leiding te geven. (Offerhaus: Dat moet je pas gaan doen als je tijd en energie over hebt. Uitmuntende leiders hebben hier dus tijd voor over.)
Voor meer informatie over zijn boek en trainingen kunt u kijken op www.offerhaus.com. Lezingen en dagvoorzitterschap organiseert Speakers Academy. (Bron: Rogier Offerhaus: Inspirerend Leiderschap, 10 krachtbronnen voor persoonlijke effectiviteit)
|
|
| | |
